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ORGANISATIONALE TRANSFORMATION

Agile Workshop Interventionen (Foto @ karolinekepper.deAgile Workshop Interventionen (Foto @ karolinekepper.de

 

NEW CULTURE | AGILE WERTE ETABLIEREN

ORGANISATIONS-ANALYSE | MODERATION |STAKEHOLDER MANAGEMENT | INFORMATION-/COMMUNICATION SUPPORT | 

HYPER CARE SUPPORT |  PERFORMANCE MEASUREMENT | CHANGE CAMPUS | REVIEWS/FEEDBACK | SURVEY

 

In einer Welt, in der Sicherheit Nichts ist, ist Agilität Alles. Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie und ihre Mitarbeiter veränderungsfähig sind. Die Hebel für Agilität liegen in der Unternehmenskultur, der Führung, den Strukturen sowie in den erfolgskritischen Kompetenzen. Ich unterstütze meine Kunden, diese Hebel erfolgreich zu bedienen.

In den letzten Jahren entstanden die wesentlichen Ansätze meines Business Transformation Consultings. Als Sparringspartner für die Unternehmensleitung und HR-Executives unterstütze ich heute unmittelbar die Umsetzung der Unternehmensstrategie in Verbindung mit Selbstreflexion. Die Kombination moderner Arbeitstechniken, neuer Kommunikationsformate und agiler Organisationsformen schafft Lösungen, die eine echte Veränderung im Unternehmen bewirken.

 

Meine Services: Humane Digitalisierung - Flexible Unternehmenskultur

Die aktuellen Megatrends in der Arbeitswelt bringen ganz neue Herausforderungen mit sich, bei denen das jahrzehntealte Konzept der Agilität eine Renaissance erfährt und einen praktischen Nutzen bieten kann. Neu ist dabei, dass aktuell viele Unternehmen das Thema der Agilität nicht auf einen Teil ihrer Organisation, sei es die Produktion oder die (IT-)Entwicklung beschränken, sondern eher Fragen wie die Transformation von Unternehmensbereichen oder sogar ganzen Unternehmen in Richtung Agilität im Fokus stehen. Dabei kommen folgende Themen zur Umsetzung:

  • Organisationsanalyse
  • Coaching in Organisationsdesign und Struktur
  • Mentoring
  • Agile Workshopformate
  • Agile Arbeitsweisen einführen
  • Die Reibungspunkte zwischen dem klassischen und dem agilen Teil einer Organisation
  • Die Dimensionen der agilen Organisation

 

Mein Mehrwert

  • Mein Change Management-Ansatz ist nah am Business, am Puls der Mitarbeiter*innen
  • Für mich ist Change Management kein Selbstzweck, sondern unternehmerisches Mittel der Wahl
  • Ich verstehe Agilität nicht als Methode, sondern als Haltung
  • Ich biete ich eine einzigartige Kombination aus Betriebswirtschaft, Informationstechnologie und Psychologie
  • Eine passende Lösung für jedes Unternehmen existiert nicht - wir erarbeiten eine passende Lösung iterativ

 

Kulturentwicklung und Veränderung

„Können Menschen sich wirklich verändern?“ Diese Frage höre ich oft, zum Beispiel wenn es darum gehen soll, auf agileres Arbeiten umzustellen. Viele Chefs trauen ihren Mitarbeiter*innen nicht zu, dass sie Verantwortung übernehmen könnten oder auch nur mitdenken. Natürlich gibt es keinen Veränderungsschalter. Veränderung in einem weitgehend gleichbleibenden Umfeld ist Entwicklung. Diese ist mühsam.

Zeitgemäße Führung erkennt und berücksichtigt die für das Arbeitsleben relevanten Werte, Bedürfnisse, Sehnsüchte und Talente und schafft so messbare Verbesserungen der Geschäftsergebnisse.

Agilität heißt, in einer komplexen Welt früh und kontinuierlich produktiv nutzbare, qualitativ hochwertige Ergebnisse zu liefern. Agilität entstand als Reaktion auf langsame, bürokratische Organisationen, um veränderten Marktbedingungen zu begegnen. Also nur Mut: arbeiten Sie agil, aber machen Sie es richtig.

 

Agil führen, wie geht das?


Quelle: https://agile-unternehmen.de/was-ist-agil-definition/

Agile Führung unterstützt Mitarbeiter dabei, schnell und kreativ auf wechselnde Bedürfnisse von Kunden und Märkten zu reagieren. Sie ist geprägt von einem bestimmten Mindset, einer Denk- und Handlungslogik, die Markt und Kunden in den Mittelpunkt stellt. Sie ist richtungsweisend, unterstützend und stellt das Team in den Mittelpunkt, nicht die Einzelperson.

"Agil sein bedeutet im Wirtschaftskontext, schneller reagieren zu können, zum Beispiel auf Marktveränderungen. Unternehmen sollen eher Schnellbote als Dampfer sein. Flink, beweglich, rege - das ist also so weit richtig assoziiert. Nur heißt das eben nicht, was im nächsten Atemzug damit verbunden wird, ohne Strukturen und Regeln. Die gibt es sehr wohl. Es geht aber nicht - anders als etwa im Lean Management und im Kaizen - um andere Prozessmethoden, nur um die organisatorischen Prozesse. Die agilen Vorgehensweisen umfassen auch soziale und kommunikative Aspekte. Und das macht sie so besonders. Sie sind somit mehr als eine weitere Projekt- oder Prozessmanagementmethode - auch ein Zukunftskonzept und eine Führungsphilosophie."  (Svenja Hofert, Agiler führen, 2018)

 

 Die wichtigsten agilen Werte

  1. Selbstverpflichtung (Commitment)
  2. Rückmeldung (Feedback)
  3. Fokus (Focus)
  4. Kommunikation (Communication)
  5. Mut (Courage)
  6. Respekt (Respect)
  7. Einfachheit (Simplicitiy)
  8. Offenheit (Openess)

 

Die agile Organisation ist der nächste logische Schritt nach der agilen Skalierung

Wenn die agile Vorgehensweise für dein Unternehmen oder deine Organisation das richtige Vorgehen ist, dann solltest du irgendwann die Konsequenz ziehen und diese Vision auf alle Bereiche ausdehnen. Und du wirst dich auf eine längerfristige Transition einstellen, die aber nach und nach dazu führen wird, dass sich Reibungspunkte auflösen. Und der Grad der Effizienz und Reaktionsfähigkeit wird deutlich steigen.

Der relevante Aspekt für den notwendigen oder anzustrebenden Reifegrad einer Organisation ist in erster Linie der Markt, auf dem die Organisation sich bewegt. Deshalb ist die bestmögliche Anpassung an das jeweilige Umfeld notwendig, um darin erfolgreich zu sein.

 


 

 

NEW CULTURE | SELBSTORGANISATION ALS WETTBEWERBSVORTEIL

Selbstorganisation – was ist das eigentlich?

Selbstorganisation ist eine Organisationsform bei der das Thema Führung ins Team integriert wird. Das bedeutet, dass Teammitglieder die Aufgaben übernehmen, die sonst eine Führungskraft innehat: Die Mitarbeiter leiten sich selbst, strukturieren ihren Arbeitsalltag, tragen Verantwortung und haben hohe Entscheidungsfreiheit. Hierarchien im Unternehmen fallen weg.

 

Was bedeutet das für unsere Organisation und die Mitarbeiter?

  • Wie verändern sich Berufsbilder, Kompetenzen und Strukturen?
  • Wie finden wir realistische und zielführende Lösungen zu New Work und Collaboration?
  • Wie digital ist unsere Organisation schon und wie digital wollen wir sein?
  • Wo liegen unsere Schwächen?
  • Wo fangen wir an und wie gestalten wir das Alles?

Ich unterstütze Ihre Organisation mit strukturierten und sozialwissenschaftlichen Methoden dabei, die Transformation mit Hilfe von People Management erfolgreich zu bewältigen.

 

Selbstorganisation ein Wettbewerbsvorteil?

  1. Wenn Mitarbeiter im Sinne der Firma denken und handeln, kann das Unternehmen langfristig Erfolge sichern.

  2. Haben Mitarbeiter mehr Freiraum, mehr Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten, identifizieren sie sich mehr mit der Aufgabe und die Motivation an der Arbeit steigt.

  3. Kontinuierliche Steuerung der Veränderungsmaßnahmen gewährleistet Flexibilität (Agilität) im Unternehmen. Die Organisation entwickelt eine schnellere Reaktionsfähigkeit.
  4. Selbstorganisation ist ein Garant für den Erfolg und das Überleben in der globalisierten Wirtschaft.

  5. New Work bedarf gleichzeitig Inner Work - Jede äußere Veränderung von Strukturen und Prozessen bedarf der Begleitung einer inneren Transformation aller Beteiligten.

WERKZEUGE (Auszug):

>> Verbesserung durch Weglassen

Wenn zu viel Beschäftigung die Wirtschaftlichkeit mindert, dann liegt der Schlüssel zu mehr Wirtschaftlichkeit also im Weglassen von Beschäftigung. Dazu müssen wir verstehen, was die Beschäftigung auslöst, was also Arbeit verhindert.

Es hat sich ja niemand gewünscht, dass die Mitarbeiter beschäftigt sind, anstatt zu arbeiten. Das kommt vielmehr daher, dass in den meisten traditionell geführten Unternehmen eine schier unendliche Zahl von kleineren und größeren Praktiken betrieben werden, die aus der Zeit gekommen sind oder noch nie ihre Zeit hatten.

Die Rede ist von Praktiken, die Unternehmen als deterministisch steuerbare Maschinen behandeln, die aus Zahnrädern und Riemen bestehen. (z. B.: Auslastungsoptimierung, Mitarbeiterbeurteilung oder Wissensmanagement)

Einen der größten Beiträge zum Erfolg von Unternehmen und der Zufriedenheit der Mitarbeiter leistet also die konsequente Suche nach den vielen Praktiken, die Beschäftigung fördern und Arbeit erschweren.

 

>> Veränderung durch kräftige Entscheidung

Die Idee ist relativ schnörkellos. Es gibt Praktiken, die sind sowohl theoretisch als auch empirisch sowas von verbraucht, dass ihr widerspenstiges Verharren im betrieblichen Alltag schon einer Sensation gleicht.

Zu diesen Praktiken gehört zum Beispiel die leistungsabhängige Vergütung. Außer den mit ihrer Abschaffung verbundenen Übergangsschmerzen gibt es keinen einzigen guten Grund, keine valide Studie und keine theoretische Grundlage, sie im betrieblichen Alltag aufrechtzuerhalten*.

Für solche Praktiken, bei denen kein Zweifel an ihrer destruktiven Wirkung besteht, geht es nicht mehr um die Frage ob sondern nur wie man sie abschafft.

Was es dann braucht ist eine kräftige Entscheidung durch den Top-Entscheider im Unternehmen.

*Einzige Ausnahme: Sie wird für eine reine Routinetätigkeit eingesetzt, mit 100% Wiederholcharakter und ohne die Notwendigkeit, sich mit einer Idee einbringen zu müssen.

 

>> Veränderung durch Legitimation der informellen Hierarchie

Agiles arbeiten unter Aufsicht entsteht immer, wenn ein Unternehmen mit den vielen Alltagsüberraschungen in der Wertschöpfung umgehen muss und die formale Struktur dazu im Widerspruch steht.

Informelle Entscheidungswege zu ermöglichen bedürfen einer informellen Hierarchie, damit sich keine Schatten-Strukturen bilden. Diese können erhebliche rechtliche und finanzielle Nachteile für das Unternehmen mit sich bringen können. (z. B. die Anschaffung nicht authorisierter Software, um Prozesse in einer Abteilung zu verbessern.)

 

>> Veränderung durch Experimente

Und schließlich das Experiment. Damit ist kein Pilot gemeint. Hier wird kein Leuchtturm gebaut der dann ausgerollt wird.

Ganz im Gegenteil: Ein Organisationsexperiment ist wie die Legitimation der informellen Wertschöpfungsstruktur, bloß, dass noch keiner weiß, ob die Lösung funktionieren wird. Schlimmer noch: Man kennt die Lösung zu großen Teilen noch gar nicht.

Ein Organisationsexperiment ist also angebracht, wenn man für einen Teil der Wertschöpfung die Hypothese überprüfen will, ob es eine bessere Organisation geben könnte, die mit weniger Beschäftigung und damit mehr Arbeit auskommt.

Wenn das Problem beschrieben wurde und für Interesse gesorgt hat, geht es los. Auch hier muss ein Manager mit Macht das Experiment legitimieren. Auch hier braucht es freiwillige Heißsporne, die sich von der Idee provoziert fühlen. Auch hier wird die Umgebung, also andere Bereiche im Unternehmen, sich von der Ausnahme irritiert fühlen und darauf mit Gegenwehr reagieren.

Genau deshalb braucht es ja einen stabilen Schutzraum durch einen Machtpromotor im Unternehmen. Nur dann wird man sich darauf verlassen, die bisherige Steuerung zugunsten des Experiments ignorieren zu können. Ein Organisationsexperiment ist zeitlich begrenzt und wird deutlich als solches markiert. Sein oberstes Ziel sollte den Erfolg im Markt sichern. Das bringt die größte Akzeptanz, auch intern.

Ein guter Indikator für Erfolg ist der Wunsch der an dem Experiment beteiligten Mitarbeiter, genauso weiter machen zu wollen. »Nehmt uns das bloß nicht wieder weg. Jetzt ist doch alles viel besser«.

 

Wir alle arbeiten mit Menschen, die alle individuell und einzigartig agieren bzw. sind.  Schnelle Erfolge sind in einer größeren Organisation kaum möglich, doch die Arbeit mit den einzelnen Individuen befeuert die Gesamtstimmung durchaus schnell und kann damit zu einer schrittweisen Veränderung der Unternehmenskultur beitragen.


 

HINTERGRUNDWISSEN

Der Mensch im Mittelpunkt der Digitalisierung - Agil ist ungleich Selbstorganisation

Das Wort agil wird für alles Mögliche verwendet und oft könnte man es ersetzen durch X. X ist der Trunk, die einfache Lösung, die die Herausforderungen der Digitalisierung wegzaubert und in neue tragfähige Geschäftsmodelle übersetzt. X gibt es aber nur bei Miraculix. Und wenn Soe Agil im Sinne von X anwenden möchten und es zugleich auch mit Selbstorganisation gleichsetzen, so wird das sehr wahrscheinlich schiefgehen. Manchmal passiert es so: Man entzieht einfach die formale Führung und hofft darauf, dass mit ein paar agilen Meetingformaten bald alles rund läuft.  Stattdessen entsteht aber Chaos…

Wenn Sie sich mit Selbstorganisation beschäftigen, stellen Sie sich deshalb erst einmal die Frage, was genau Sie darunter auf der emotionalen Ebene verstehen WOLLEN. Für welches Klima wollen Sie den Rahmen stecken? Für mutig-freudiges Experimentieren? Eine persönliche Entwicklungsumgebung, die allen Raum gibt? Oder für ein roboterhaftes Effizienzgetriebe, das den Laden am Laufen hält?  Ja, Sie merken schon, oft wird das eine vorgeschoben und das andere gewollt. Das merken die von solcher Selbstorganisation Betroffenen schnell.

Wie agil ein Unternehmen ist, erkennt man in erster Linie an seinen Entscheidungen. Was entscheidet das Team selbst? Selbstorganisierte Teams entscheiden in einem klar gegebenen Rahmen. Der Mitarbeiter fragt also nicht mehr „wer ist zuständig“ sondern hat in seinem Rahmen alle Ressourcen um selbst und mit seinem Team zu entscheiden.

Deshalb braucht Selbstorganisation Führung – wenn man diese als „Bestimmung der Richtung von Bewegung“ sehen will, wie wir es definieren, ist diese von einer Person entkoppelt. Es führen Strukturen, zu denen auch Regeln und Prinzipien gehören, sowie Rollen, die Personen zeitweise annehmen.

Das alles verlangt jedoch persönlich reife Menschen und reife Teams, wobei das eine kaum ohne das andere zu denken ist. Ganz simpel ausgedrückt zeigt sich Reife an einem verantwortungsvollen, wertebewussten und selbstreflektieren Mindset. Sein Vorhandensein ist nicht selbstverständlich, weil es nie gefördert wurde. Es wird aber für zukünftige dezentrale Organisationseinheiten unumgänglich sein, Mitarbeiter diesbezüglich weiter zu fördern.

Neue Soft-Skills wie Selbstorganistion und eigenverantwortliches Handeln werden zukünftig essentiell für die Bewältigung komplexer Arbeitsaufgaben sein. Viele Mitarbeiter tragen notwendige Kompetenzen bereits in sich, sei es aus dem persönlichen oder privaten Engagement. Es ist notwendig, diese Kompetenzen sichtbar zu machen.

 

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