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WIM Open Panel 2019 | Fotos: WIMWIM Open Panel 2019 | Fotos: WIM

NEW WORK | SELBSTORGANISATION ALS WETTBEWERBSVORTEIL

ANALYSE| STRATEGY EXECUTION | DIVERSITY | NEW WORK | KEYNOTE

 

Selbstorganisation – was ist das eigentlich?

Selbstorganisation ist eine Organisationsform bei der das Thema Führung ins Team integriert wird. Das bedeutet, dass Teammitglieder die Aufgaben übernehmen, die sonst eine Führungskraft innehat: Die Mitarbeiter leiten sich selbst, strukturieren ihren Arbeitsalltag, tragen Verantwortung und haben hohe Entscheidungsfreiheit. Hierarchien im Unternehmen fallen weg.

 

Was bedeutet das für unsere Organisation und die Mitarbeiter?

  • Wie verändern sich Berufsbilder, Kompetenzen und Strukturen?
  • Wie finden wir realistische und zielführende Lösungen zu New Work und Collaboration?
  • Wie digital ist unsere Organisation schon und wie digital wollen wir sein?
  • Wo liegen unsere Schwächen?
  • Wo fangen wir an und wie gestalten wir das Alles?

Ich unterstütze Deine Organisation mit strukturierten und sozialwissenschaftlichen Methoden dabei, die Transformation mit Hilfe von People Management erfolgreich zu bewältigen.

 

Selbstorganisation ein Wettbewerbsvorteil?

  1. Wenn Mitarbeiter im Sinne der Firma denken und handeln, kann das Unternehmen langfristig Erfolge sichern.

  2. Haben Mitarbeiter mehr Freiraum, mehr Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten, identifizieren sie sich mehr mit der Aufgabe und die Motivation an der Arbeit steigt.

  3. Kontinuierliche Steuerung der Veränderungsmaßnahmen gewährleistet Flexibilität (Agilität) im Unternehmen. Die Organisation entwickelt eine schnellere Reaktionsfähigkeit.
  4. Selbstorganisation ist ein Garant für den Erfolg und das Überleben in der globalisierten Wirtschaft.

  5. New Work bedarf gleichzeitig Inner Work - Jede äußere Veränderung von Strukturen und Prozessen bedarf der Begleitung einer inneren Transformation aller Beteiligten.

Werkzeuge (Auszug):

Verbesserung durch Weglassen

Wenn zu viel Beschäftigung die Wirtschaftlichkeit mindert, dann liegt der Schlüssel zu mehr Wirtschaftlichkeit also im Weglassen von Beschäftigung. Dazu müssen wir verstehen, was die Beschäftigung auslöst, was also Arbeit verhindert.

Es hat sich ja niemand gewünscht, dass die Mitarbeiter beschäftigt sind, anstatt zu arbeiten. Das kommt vielmehr daher, dass in den meisten traditionell geführten Unternehmen eine schier unendliche Zahl von kleineren und größeren Praktiken betrieben werden, die aus der Zeit gekommen sind oder noch nie ihre Zeit hatten.

Die Rede ist von Praktiken, die Unternehmen als deterministisch steuerbare Maschinen behandeln, die aus Zahnrädern und Riemen bestehen. (z. B.: Auslastungsoptimierung, Mitarbeiterbeurteilung oder Wissensmanagement)

Einen der größten Beiträge zum Erfolg von Unternehmen und der Zufriedenheit der Mitarbeiter leistet also die konsequente Suche nach den vielen Praktiken, die Beschäftigung fördern und Arbeit erschweren.

 

Veränderung durch kräftige Entscheidung

Die Idee ist relativ schnörkellos. Es gibt Praktiken, die sind sowohl theoretisch als auch empirisch sowas von verbraucht, dass ihr widerspenstiges Verharren im betrieblichen Alltag schon einer Sensation gleicht.

Zu diesen Praktiken gehört zum Beispiel die leistungsabhängige Vergütung. Außer den mit ihrer Abschaffung verbundenen Übergangsschmerzen gibt es keinen einzigen guten Grund, keine valide Studie und keine theoretische Grundlage, sie im betrieblichen Alltag aufrechtzuerhalten*.

Für solche Praktiken, bei denen kein Zweifel an ihrer destruktiven Wirkung besteht, geht es nicht mehr um die Frage ob sondern nur wie man sie abschafft.

Was es dann braucht ist eine kräftige Entscheidung durch den Top-Entscheider im Unternehmen.

*Einzige Ausnahme: Sie wird für eine reine Routinetätigkeit eingesetzt, mit 100% Wiederholcharakter und ohne die Notwendigkeit, sich mit einer Idee einbringen zu müssen.

 

Veränderung durch Legitimation der informellen Hierarchie

Agiles arbeiten unter Aufsicht entsteht immer, wenn ein Unternehmen mit den vielen Alltagsüberraschungen in der Wertschöpfung umgehen muss und die formale Struktur dazu im Widerspruch steht.

Informelle Entscheidungswege zu ermöglichen bedürfen einer informellen Hierarchie, damit sich keine Schatten-Strukturen bilden. Diese können erhebliche rechtliche und finanzielle Nachteile für das Unternehmen mit sich bringen können. (z. B. die Anschaffung nicht authorisierter Software, um Prozesse in einer Abteilung zu verbessern.)

 

Veränderung durch Experimente

Und schließlich das Experiment. Damit ist kein Pilot gemeint. Hier wird kein Leuchtturm gebaut der dann ausgerollt wird.

Ganz im Gegenteil: Ein Organisationsexperiment ist wie die Legitimation der informellen Wertschöpfungsstruktur, bloß, dass noch keiner weiß, ob die Lösung funktionieren wird. Schlimmer noch: Man kennt die Lösung zu großen Teilen noch gar nicht.

Ein Organisationsexperiment ist also angebracht, wenn man für einen Teil der Wertschöpfung die Hypothese überprüfen will, ob es eine bessere Organisation geben könnte, die mit weniger Beschäftigung und damit mehr Arbeit auskommt.

Wenn das Problem beschrieben wurde und für Interesse gesorgt hat, geht es los. Auch hier muss ein Manager mit Macht das Experiment legitimieren. Auch hier braucht es freiwillige Heißsporne, die sich von der Idee provoziert fühlen. Auch hier wird die Umgebung, also andere Bereiche im Unternehmen, sich von der Ausnahme irritiert fühlen und darauf mit Gegenwehr reagieren.

Genau deshalb braucht es ja einen stabilen Schutzraum durch einen Machtpromotor im Unternehmen. Nur dann wird man sich darauf verlassen, die bisherige Steuerung zugunsten des Experiments ignorieren zu können. Ein Organisationsexperiment ist zeitlich begrenzt und wird deutlich als solches markiert.

Ein guter Indikator für Erfolg ist der Wunsch der an dem Experiment beteiligten Mitarbeiter, genauso weiter machen zu wollen. »Nehmt uns das bloß nicht wieder weg. Jetzt ist doch alles viel besser«.

 

Wir arbeiten mit Menschen, die alle individuell und einzigartig agieren bzw. sind.  Schnelle Erfolge sind in einer größeren Organisation kaum möglich, doch die Arbeit mit den einzelnen Individuen befeuert die Gesamtstimmung durchaus schnell und kann damit zu einer schrittweisen Veränderung der Unternehmenskultur beitragen.

 

 

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